La transformación digital no se trata sobre la tecnología

#repost by by Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard and Vernon Irvin from hbr.org

“Una encuesta reciente a directores, directores ejecutivos y ejecutivos sénior encontró que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos. De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales ofrecen posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1:

Descubra su estrategia comercial antes de invertir en algo. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen una herramienta específica en mente. “Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático”, tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por una estrategia empresarial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para atender un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Eligieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los tiempos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Una vez establecidos los objetivos concretos, la empresa decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar la velocidad de comercialización como ejemplo, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo desde el diseño hasta la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construyó Total Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más de un 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que proporcione “velocidad” o “innovación” como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2:

Aprovechar a los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) a menudo incorporan un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las “mejores prácticas”. Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es, en cambio, confiar en personas con información privilegiada: personal que tiene un conocimiento profundo sobre lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) es un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos basándose en el trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal de atención al cliente sabían, basándose en las interacciones con los residentes, que se recibiría mejor un proceso más unificado. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas, los procesos, los diagramas y los elementos clave recomendados del software central a medida que rediseñaban el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento de permisos se redujo en un 33%. A menudo, las nuevas tecnologías pueden fallar en mejorar la productividad organizacional no debido a fallas fundamentales en la tecnología sino porque se ha pasado por alto el conocimiento interno íntimo.

Lección 3:

Diseñe la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción e intimidad del cliente, entonces cualquier esfuerzo debe estar precedido por una fase de diagnóstico con aportes en profundidad de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento celebró grupos de discusión durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. Luego, el departamento incorporó la información a su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de una mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento dividió el proceso en fases y modificó el portal del cliente; los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de permisos el control del flujo de trabajo de los permisos. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo realizar cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde modificar y cómo modificar es obteniendo información extensa y profunda de los clientes.

Lección 4: Reconozca el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, es posible que, consciente o inconscientemente, se resistan a los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso es lo que se piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados actualicen su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el principio. En respuesta, desarrolló un proceso “de adentro hacia afuera”. Se pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de los que luego se harán cargo, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo se desarrollará la transformación digital y enmarca las nuevas tecnologías como un medio para que los empleados sean aún mejores en lo que ya eran excelentes. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo debería desplegarse la IA sigue siendo una cuestión abierta. En última instancia, el equipo personalizó una herramienta de inteligencia artificial para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, lo que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que hacía que la venta fuera más divertida, lo que se traducía en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5:

Incorporar la cultura de las empresas emergentes de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, su rápida creación de prototipos y sus estructuras planas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben realizarse de manera provisional y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización deben participar. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es incluso más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones de qué proveedores usar, qué área de negocio se beneficia más del cambio a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por múltiples niveles de administración para avanzar, los errores no se pueden detectar y corregir rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan el mismo tipo de datos con regularidad. Esto requiere eliminar las diferencias en los procesos organizativos existentes en las diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología los desarrollan principalmente empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener información de Ed Lam (CFO) y los jefes de las unidades de negocio rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre la mejor forma de integrar la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico. Además, dado que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlos antes de que toda la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.”