La era de los avances estratégicos acelerados

Las empresas que muestran la mayor agilidad y resistencia en su respuesta a la pandemia mundial están siguiendo cuatro estrategias principales.

Tras varios meses de pandemia mundial, las organizaciones líderes están redefiniendo las expectativas de lo que es posible. Considere cómo las oficinas de todo el mundo pasaron prácticamente de la noche a la mañana al trabajo remoto habilitado digitalmente. Los minoristas de comestibles y los restaurantes lanzaron nuevos servicios de recogida y entrega. Los hospitales expandieron rápidamente las opciones de telesalud. Los fabricantes de automóviles, los fabricantes de ropa y los ensambladores de teléfonos móviles se reajustaron sobre la marcha y ahora están lanzando equipos de protección personal y ventiladores.

Todas estas escenas ofrecen un vistazo a una nueva era de aceleración que está tomando forma, en la que las empresas líderes se adelantan para rediseñar estrategias y operaciones en semanas en lugar de años. Muchos de estos avances han estado en las listas de tareas pendientes de los directores ejecutivos; ahora, se están acelerando. Una característica definitoria de la nueva normalidad en los negocios tan discutida es la velocidad: las decisiones se toman a un ritmo que antes se creía imposible.

El tremendo impacto económico y en la salud pública de la pandemia de coronavirus ha elevado el estándar mundial de eficiencia e innovación. El mundo no puede volver mágicamente a como eran antes las cosas. Las corporaciones resilientes que tengan éxito en el futuro serán aquellas que puedan continuar girando un centavo tan ágilmente como lo han hecho durante los primeros meses de la pandemia.

Este cambio está generando una nueva generación de empresas, más capaces de prosperar en la incertidumbre con un sentido de propósito más claro y amplio. Las superestrellas corporativas podrán continuar motivando a las personas en torno a un objetivo común incluso después de la crisis de salud y durante las dificultades económicas. Se volverán a calibrar rápidamente en respuesta a las megatendencias, se expandirán más allá de las líneas comerciales tradicionales a través de asociaciones y mejorarán su desempeño a lo largo de métricas ambientales, sociales y de gobernanza más amplias.

En los últimos meses, hemos tenido conversaciones con docenas de los principales directores ejecutivos del mundo sobre cómo construir un futuro mejor. Descubrimos que las empresas que muestran las respuestas más ágiles y resistentes a la crisis están siguiendo cuatro estrategias principales.

1. Priorice a las personas.

Una de las lecciones más importantes de la pandemia es que las personas son la clave para una rápida innovación y resiliencia. Muchas fuerzas laborales ahora trabajan desde casa, sin embargo, se unen como equipos a través de silos y geografías, unidos por un propósito común. “La solidaridad ha demostrado ser más contagiosa que el virus en sí”, nos dijo un director ejecutivo. Como dijo un director de operaciones, “se ampliará la brecha entre las empresas capaces de motivar y movilizar a sus empleados después de COVID y las que fracasan estrepitosamente”.

Los mejores equipos de liderazgo se comunican abiertamente con empatía, dejando en claro que su gente siempre es lo primero. Durante la crisis del coronavirus, muchos han demostrado su compromiso al evitar o minimizar los despidos, asegurar la ayuda para los empleados que necesitan ayuda y aceptar recortes salariales de los ejecutivos.

Ahora, algunos líderes van más allá e instituyen nuevas medidas para crear culturas capaces de retener y atraer a las mejores personas, incluso después de que los problemas de salud disminuyan y los problemas económicos persistan. Estos incluyen nuevos esquemas de compensación que recompensan a los empleados no solo por alcanzar los objetivos de ventas, sino también por esfuerzos adicionales como apoyar la cultura de resiliencia de la empresa, más oportunidades para que los líderes de la empresa escuchen los comentarios de los empleados, programas de bienestar con asesoramiento sobre salud mental y acuerdos laborales más flexibles. .

Al mismo tiempo, las empresas están explorando nuevas formas de aprovechar la inteligencia colectiva de los empleados de manera más eficiente. Algunos ejecutivos, por ejemplo, planean dedicar más tiempo a explicar sus estrategias para que los empleados se sientan capacitados para tomar más, mejores y más rápidas decisiones, incluso con información incompleta. Por ejemplo, los empleados pueden cambiar de proveedor o pagar un precio más alto por los suministros si conocen el objetivo de la empresa de asegurar su cadena de valor. Otros ejecutivos están ampliando la capacitación e invirtiendo en portales en línea de código abierto, paneles de datos y algoritmos que facilitan que las personas compartan conocimientos a través de funciones y límites geográficos para monitorear, comunicarse y hacer recomendaciones prescriptivas a proveedores y clientes.

2. Hacer que las megatendencias sean importantes.

Las empresas líderes también están priorizando la necesidad de identificar amenazas y oportunidades creadas por megatendencias que pueden remodelar rápidamente las empresas. La pandemia de coronavirus ha demostrado que las megatendencias negativas como las epidemias y el cambio climático ya no pueden tratarse como riesgos de cola tan extremos que ninguna preparación marcaría la diferencia.

Las empresas tienen que desarrollar su capacidad de recuperación para salvaguardar las ganancias al estar preparadas para jugar una defensa feroz contra otras megatendencias negativas que están cobrando impulso, como las crisis de la deuda pública, en un extremo del espectro. Por otro lado, deben perseguir de forma agresiva nuevos prospectos creados por megatendencias positivas como la digitalización y la salud y el bienestar.

Los cambios macro provocados por la pandemia ilustran la rapidez con la que las megatendencias pueden obligar a las empresas a restablecer sus estrategias. Los minoristas están redirigiendo las inversiones destinadas a la construcción de ubicaciones físicas para mejorar las características del comercio en línea y los servicios de entrega. Las empresas de servicios financieros están acelerando muchas más ofertas solo digitales, como pagos sin contacto y productos de gestión de riesgos como seguros de salud.

La medición y el análisis del impacto de tales megatendencias ya no pueden dejarse en manos de una unidad de negocio o un departamento de riesgos. En cambio, los equipos de liderazgo están adoptando paneles que monitorean cómo le irá a su empresa en diferentes escenarios y piden a los gerentes que expliquen cómo sus estrategias tienen en cuenta las megatendencias. “La economía de las ganancias no siempre es compatible con la economía de la resiliencia”, dijo un director ejecutivo, “pero estamos descubriendo que nuestra economía ya no se basa en fundamentos sostenibles”.

3. Desarrollar resiliencia al cambio acelerado.

Las empresas también deben considerar qué sucede cuando las megatendencias se combinan para desencadenar un cambio exponencial. La pandemia ha magnificado los vínculos entre países, entre el sector público y privado, y entre el funcionamiento interno de las empresas y sus clientes y cadenas de suministro.

Estas interconexiones que a menudo se pasan por alto ayudan a explicar por qué se espera que la nueva recesión sea más amplia, profunda y más difícil de revertir que las recesiones anteriores. El Fondo Monetario Internacional espera que el “Gran Cierre” sea la peor recesión desde la Gran Depresión de la década de 1930. En 2020, el PIB mundial se reducirá entre un 2% y un 4%, según el Banco Mundial. Más de 40 millones de personas en los Estados Unidos han perdido sus trabajos desde el inicio de los cierres provocados por el coronavirus en marzo, revirtiendo más de una década de crecimiento laboral.

Los lazos más profundos también explican por qué muchas empresas que se están acelerando y adaptándose en la economía impulsada por el coronavirus se han centrado en formar nuevas alianzas. Empresas que van desde minoristas hasta fabricantes están compitiendo para reemplazar las empresas integradas, de extremo a extremo, intensivas en capital, con coaliciones y asociaciones con el objetivo de proteger sus retornos sobre el capital y responder de manera más ágil a picos repentinos y caídas en la demanda y la oferta. Los fabricantes de automóviles están invirtiendo en maquinaria mantenida en las instalaciones de los proveedores motivados para hacer crecer su negocio junto con ellos. Los fabricantes están ampliando las relaciones con los proveedores que producen materiales clave como el cobre en cada etapa de su ciclo de vida, desde la extracción del mineral hasta su reciclaje.

En lo que parece cada vez más una nueva fase de ser “ágiles”, las empresas están duplicando las capacidades básicas al tiempo que reducen los costos al ampliar y profundizar las asociaciones. Las operaciones justo a tiempo están evolucionando hacia coaliciones de proveedores “por si acaso” centradas de manera similar en lo que hacen mejor, ya sea producir materiales y piezas o investigación y desarrollo. “Necesitamos liberarnos de las actividades que otros hacen mejor que nosotros”, dijo un director ejecutivo.

Esta estrategia también incluye colaborar más con la competencia. Durante la última década, las empresas han compartido todo, desde plataformas de motores hasta flotas de transporte con rivales. Ahora, la intensa presión para bajar los precios mientras aumenta la rentabilidad del capital está impulsando a las empresas a asociarse aún más y a unir fuerzas contra rivales más grandes.

De todas las formas posibles, las empresas están tratando de reducir la complejidad, en lugar de hacer grandes apuestas que, en última instancia, pueden no dar sus frutos. Para algunas empresas, esto significa desarrollar nuevas fuentes de ingresos y elegir negocios que complementen sus ofertas principales para que puedan responder a los grandes cambios en las actitudes de los consumidores tan fácilmente como un vehículo híbrido cambia de gas a electricidad. Para otros, significa concentrarse solo en los canales de distribución, productos, segmentos de clientes y geografías más prometedores en el futuro.

Las empresas están agregando nuevas capacidades digitales para moverse más rápido, en parte al permitirles una mayor visibilidad y control de sus operaciones. La crisis también ha agudizado el enfoque en inversiones tecnológicas clave en IA, ya que muchas organizaciones se apresuran a cambiar las operaciones a la nube y adoptar algoritmos de sustitución, robots y sistemas de automatización más inteligentes.

4. Defender el capitalismo de múltiples partes interesadas.

Las empresas líderes también están comenzando a apresurarse para volverse más sostenibles a largo plazo. A medida que los gobiernos europeos desempeñan un papel más importante en la decisión de cómo se distribuye la riqueza a través de paquetes de estímulo financiero, muchos están presionando a las empresas para que cumplan estándares ambientales, sociales y de gobernanza más amplios, como la neutralidad de carbono. Más inversores están comenzando a animar a las empresas con sólidas prácticas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Durante los primeros cuatro meses de este año, los fondos ESG han atraído más del doble de dinero durante un colapso del mercado que durante el mismo período del año anterior, en gran parte porque están generando retornos mejores que el promedio.

Para mantener el impulso, más empresas estarán bajo presión para romper con la filosofía económica que ha guiado a la mayoría de las empresas públicas desde la década de 1970: que existen únicamente para maximizar el valor para los accionistas. Más gobiernos preguntarán a las empresas qué pueden hacer por la sociedad. Las reglas generales pasadas para la recompra de acciones, el pago de dividendos, las estructuras de la junta y la compensación de ejecutivos requerirán un replanteamiento. El activismo de los accionistas será considerado con escepticismo.

Las empresas tuvieron que responder a demandas similares después de la crisis financiera de 2007-2008, cuando los gobiernos exigieron a los bancos apuntalar el capital y tomar medidas drásticas contra la compensación de los ejecutivos. Pero esta recesión se siente diferente. Los gobiernos están extendiendo su apoyo financiero a una gama mucho más amplia de industrias estratégicas afectadas por el virus, desde las siderúrgicas hasta las aerolíneas, y están tomando las decisiones en muchos más aspectos de las operaciones de las empresas. El 11 de mayo de 2020, la Comisión Europea prohibió los dividendos, la recompra de acciones y las bonificaciones para las empresas rescatadas, siempre que los gobiernos tengan participación en ellas. Si los gobiernos retoman los pedazos cuando las empresas lean se ven afectadas por problemas sistémicos, es probable que les pidan que refuercen sus balances.

Los gobiernos nacionales ya han comenzado a imponer condiciones a los paquetes de ayuda para proteger los objetivos climáticos. Al menos una aerolínea, Air France, se ha comprometido a reducir sus emisiones de carbono antes de lo planeado originalmente para recibir préstamos del gobierno.

Avanzar con rapidez requerirá adaptarse a los nuevos estándares más rápidamente que la competencia, y las empresas a la vanguardia están ajustando sus expectativas de rentabilidad. Las empresas que ya han revisado forense sus operaciones para obtener puntuaciones sólidas de sostenibilidad ahora tienen una ventaja competitiva. Más se están enfocando en su desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo mientras se preparan para una nueva era en la que el crecimiento dependerá de la excelencia medida por métricas sociales como el ausentismo de los empleados y criterios ambientales como las tasas de reciclaje de residuos.”